間違いだらけのCFT(クロスファンクショナルチーム)|CFT成功の秘訣とは?【青葉の働き方】

今回のお話は、クロスファンクショナルチーム(CFT:Cross Functional Team)についてです。

ビジネスパーソンなら聞いたことがある言葉かもしれません。

簡単に意味を説明します。

クロスファンクショナルチーム<CFT>とは?

会社や組織において、大きな問題の解決に取り組むために、いろんな部門から選抜されたメンバーで構成された特別チーム

これだけ理解すれば十分です。これを詳しく解説する記事も出回ってますが、そこまで知らなくても大丈夫です。

青葉

当ブログでは、みなさんの頭に知識を提供するのではなく、みなさんの心に行動力を提供することを目的としております!

経営難に陥っていた日産にカルロス・ゴーンさんがやってきたとき、このCFTによって企業再生を果たしたことでも有名です。

選ばれしエリートが頭脳を結集して会社の大きな課題に取り組むのです。あのカルロス・ゴーンさん(今では大変なことになってますが)が見事な成功を収めた、誰が聞いても非の打ちどころのない取り組みですね。

社長ガッツ

よし!うちもCFTやるぞ!

そう考える経営者や管理職もたくさんいることでしょう。こんなすばらしい取り組みですから当然ですね。

うちの会社でもそうです。

ところが、、、なんですよ。

私の知る限り、うちの会社におけるCFT活動は、そのほとんどがロクな結果を出していないのです。

青葉

最近じゃCFTって言葉を聞いただけで、ため息がでるよ・・・

間違いだらけのクロスファンクショナルチーム(CFT)

なぜうちの会社でCFTがうまく機能しないのか?

私も実際にわが社のCFTに参加した経験があります。今もひとつ参加しています。

そんな私が感じていることをお話します。

青葉

身内の恥をさらすことで、あなたに気づきを与えるよ!ギブアンドギブ!

思いつきと勢いだけのCFT

会社には人事異動があります。会長や社長、役員も人事異動で変わることがあります。

うちでは役員レベルの異動があるたびに、CFTの大号令がかかることが多いんです。

昇格したばかりの役員、異動したばかりの役員、言うまでもなくモチベーションの塊です。俺がやってやる!と鼻息フンフン言わせてます。

もちろん、役員になるレベルのビジネスパーソンですから、当然ながら優秀で課題意識が高い方々です。

社長困った

この組織は人材活用がなってない・・・
うちの会社は開発力が弱い・・・

このような大きな課題をちゃんと理解して、なんとかしなければならないと考えています。さすがです。

そして思いついたように言い出すのです。

社長ガッツ

CFTを編成して課題を解決しよう!

役員の大号令なので、当然みんな動き出します。

まず、各部門から代表参加メンバーを選びます。CFT結成です。

メンバーが集まって、課題解決に向けた議論を繰り返し、最終的に提案という形でまとめます。

そして役員に報告します。ここでいつもひと悶着あるのですが、なんとか最終的にはまとまります。

役員も納得。

青葉

ここまではいいんだよ 問題はここから先・・・

CFTの成果は、この時点では提案書というただの紙切れです。いくら中身が素晴らしくても紙切れは紙切れ。

これを実行してこそ、CFTに意味があり会社や組織がよくなるのです。

ところが、大半の役員は、この時点で満足してしまいます。

社長

うん、よくまとまった!あとはよろしく!

こうなっちゃうんです・・・

青葉

こういう人を、俺は”花火師“って呼んでるよ 派手な花火を打ち上げて目立つだけで出世するタイプ
俺が尊敬するのは、黙って花火の後片付けをしてる人 そういう人を大切にしなければいけない

ここまで無責任じゃなくても、その具体的な実行をCFTとは関係ない部門に投げてしまうのです。投げる先はだいたいスタッフ部門。提案の中身にもよりますが、経営企画部とか人事部とかそういう部門です。

別の記事でも書きましたが、うちの会社の弱点であるスタッフ部門へ、です。

社長

君のところでよく中身を揉んで、ライン部門に展開しなさい

 

そうなってしまうのも仕方ないことかもしれません。

CFTのメンバーは期間限定で集められた各部門の代表メンバーです。担当業務のプロではありますが、他部門の業務知識はそこまでありません。CFTのテーマとなるような組織横断的な課題に対しては、業務知識も職務権限も十分ではありません。

だから一般論としては素晴らしい提案ができたとしても、その実現性や具体性については満点とはいえないレベルにならざるを得ません。

例えば、営業部門と開発部門の代表が「会社の昇給制度を見直しましょう!」と提案して、役員に認められたとしても、まだまだ具体性には欠けた粗削り状態。

そんな状態から、具体的な活動計画に落とし込み実行するのは、どうしても人事部門になってしまうのです。

仕事を投げられたスタッフ部門もたまったものではありません。現場の実情を知らない寄せ集めのメンバーが好き勝手に提案し、その実行を役員が丸投げしてくるわけです。

一般論として素晴らしい内容とはいえ、現実と乖離したその麗しき提案の実現には時間がかかります。役員が泣こうがわめこうが、すぐにできないものはできません。

そうこうして時間が経つうちに、言い出した役員はCFTのことを忘れてしまいます。役員も忙しいですからね。

さらに月日が経つうちに、また役員の人事異動があるのです。

スタッフ部門にしてみれば、面倒な仕事を闇に葬る絶好のチャンス。

青葉

CFTの成果はどこへやら・・・

後は同じことの繰り返しです。

日産のCFTが成功した一番の理由は、言い出しっぺのカルロス・ゴーンさんが提案を実現させるまで厳しく鬼フォローしたからだと、私は考えています。成功した人間には大きな褒美をあたえ、失敗した人間は容赦なく切り捨てるという信賞必罰も徹底しました。一度決めたことは、たとえ血が流れようと、時間がかかろうと、必ず実現していったのでしょう。

CFTを成功させるつもりならば、そのくらいの覚悟と時間が必要なのです。

青葉

いろいろ問題だらけのゴーンさんだけど、彼の剛腕で日産が復活したのは事実だよね

マネジメントの言いなりになるCFT

CFTを結成したはいいけど、ついメンバーにあれこれ口を出しすぎてしまう。

熱血役員によくあるケースです。

CFTは各部門から選抜された優秀なメンバーです。(であるべきです)

何のために優秀なメンバーを集めているかと言えば、本来、社長や役員クラスが対応すべき大きな課題を、彼らに代わってチームによって対応することを目的としているからです。言わば経営陣の直轄メンバーであり、経営陣に対して意見をすることができる立場であるべきなのです。

青葉

三人寄れば文殊の知恵ってやつだね

残念ながら、そういうCFT本来の役割を忘れて、チームメンバーに対して講釈を垂れる場にしてしまう役員もいます。

集められたメンバーは、本業を抱えながらも上からの指示でCFTに参加しているわけです。めんどくさいな、と思いつつも、選ばれたことには誇りも感じて、担当業務で忙しいのにCFTに時間を割いているわけです。

そんな状況で、延々と講釈を聞かされたら・・・

うれしい顔

すごく勉強になる話が聞けた!CFTサイコー!!

なんて思う訳がありません。

元々選ばれたメンバーは各部門の精鋭です。社長ならまだしも、役員レベルの講釈程度に感動することなどあまりありません。(言い過ぎ?笑)

そして講釈を聞き終えたCFTメンバーは職場に戻ります。そして、自分を指名した上司に言います。

困った会社員

今回のCFT、また時間の無駄っぽいです・・・

メンバーの質が低下してくるCFT

うちの会社では悪名高いCFT。

役員がCFTをやると言い出して、部下を選別しなければならない中間管理職、一体どうするでしょうか?

はい、お察しのとおりです。

一番ヒマそうな人や、一番使えない人を生贄にするのです。

これはこれで、管理職としてはダメな判断です。それでもエース級を出すのが正しい判断。

でも過去の歴史がどうしてもそうさせてしまうのです。

中にはまともな管理職もいて、きちんとエース級を投入してきます。

そんなときに悲惨なことが起きます。

CFTが玉石混合状態となるのです。バリバリのエース級と、能力なしやる気なしの人が同じチームでひとつの目標に向かって仕事をするのです。しかも部門が違うもの同士。

チームに貢献しない人たちにイラつくエースたち。エースにあれこれ言われてモチベーションが下がるやる気のない人たち。

とはいえ成果を出さなければならなりません。エースたちは焦ります。

困った顔

もう俺が提案まとめるから、みんな何もしなくていいよ・・・
はぁ・・・

結局そうなります。

これではいろんな知見を活用するというCFT本来の目的は達成できません。

青葉

多少脚色してるけど、うちはそんな感じ・・・悲しいね・・・

クロスファンクショナルチーム(CFT)を成功させるには?

ここまでお話したことから、CFTを成功させるために大切なことは以下だと考えています。

CFTを成功させるには?

➊ 一度立ち上げたら、必ず成果が出るまでしつこくフォローして最後までやり遂げる!
➋ 最高のチームを編成することに全力を尽くし、チームの提案には口出しよりも傾聴を!
❸ いかなる理由があろうと、CFTを立ち上げるのであれば、躊躇なくエース級を投入する!

青葉

それぞれについて解説します!

最後までやり遂げる

うちの場合は、言い出しっぺの役員が “花火師” であったり、異動になったりで、空中分解することが多いCFT。

カルロス・ゴーンさんみたいな人の下では働きたくないですが笑、CFTを成功させるためには、やはり強力なリーダーシップは必要です。

個人のリーダーシップではなく、組織としてのリーダーシップです。(オーナー企業であれば、社長のリーダーシップでもよいかと思います)

会社という組織においては “属人化” してはいけない仕事もあります。属人化というのは、その仕事が人とセットになっているケースで、例えば、顧客リストが営業マンの頭の中にしか入っておらず他の誰も知らない、という状態です。この営業マンが退職してしまったら、この大切な情報(会社の資産)は消滅します。

CFTのように、成果が出るまでに数か月、数年かかるような仕事も属人化してはいけない仕事です。会社には人事異動があるからです。このような仕事は、人につけるのではなく、組織という器に入れておけば、人が変わっても継続してフォローすることができます。

CFTには、「提案だけ作らせて解散」ではなく、ある程度の権限を与えて社長直轄組織に格上げし、実行まで責任持ってやってもらうのもよいと思います。それならば、選ばれたメンバーのモチベーションも下がることはありません。

エース級メンバーが欲しいものは、賞賛の言葉ではなく結果なのです。だからエースなのです。

スタッフ部門に丸投げするにしても、投げた責任をちゃんと取って、たとえ何か月かかっても最後まで鬼フォローすべきです。役員自身が異動になる場合も、後任役員にしっかりと引継ぎ、継続させなければなりません。

最終的にうまくいかなくてもいいのです。それも結果です。その失敗で得られることもあるのです。何より、会社にとって大切な人財育成の面では、きわめて大きな結果が残せるでしょう。

 “静観する勇気” を持つ

せっかく全社からエース級の人材を集結させたのですから、ここはチームに仕事を任せるべきです。ドンと構えて静観しましょう。口出しするより傾聴です。信頼すべきメンバーの意見に静かに耳を傾けましょう。

怖がることはありません。それだけのメンバーですから、細かいところは粗削りでも、方向性を間違うことはないでしょう。

管理職には “静観する勇気” も必要です。

真顔

仕事を任せることになんで勇気がいるの?

任せるということと、丸投げするということは大きく違います。部下になんでも仕事を丸投げするのは管理職としては当然失格です。

管理職にとって “任せる” ということは、すべての状況を把握した上で部下の仕事ぶりを静観し、組織が求める最低限の成果すら出せそうにない場合に、必要最小限のサポート(口出し)をすることです。そして部下を成功に導き、その成功は部下の手柄にすること。(あくまで私の考え方です)

青葉

部下の成功は部下のもの!
じゃ部下の失敗は誰のものかな?

仕事の結果に責任を持つ管理職にとって、状況を把握した上で任せること、静観することは勇気のいることです。結果が出なければ自ら責任を取らなければなりません。上司の叱責を受けるのも管理職。少しでもうまくいってなければ、あれこれ口を出したくなります。でもそれは管理職自身の保身が強い。

失敗が怖くて細かいことに口を出すくらいなら、部下に任せずにすべて自分でやればよいのです。そうすれば確実に結果は出るでしょう。上司に叱られることもないでしょう。

でもすべて自分でやってしまっては、大きな成果をたくさん生み出すことなどできません。部下が成長するチャンスをいたずらに奪うだけです。

特に大きな成果を狙っていくCFTでは、まずはチームメンバーを理屈抜きに信用し、任せてみて、彼らのモチベーションを最大限高めることを優先すべきです。

驚き顔

より大きな成果を出してもらうために部下に口出しするのもダメなの?

良かれと思って口出しする。よくあることですね。

ダメとは言いません。でも口出しは必要最小限にした方がよいと思います。仕事の成果を狙うだけではなく、部下の成長も狙っていきましょう。

管理職の一言というのは、管理職自身が考えているよりも部下にとっては重いものなのです。気軽に善意であれこれ言うことが、果たして良いことなのか?

そこのさじ加減は説明するのが難しいのですが、空気を読んで、管理職自身の力量で判断するしかありません。

青葉

俺はわざと明確な指示をせずに、漠然としたアドバイスすることあるよ!部下を悩ませるドS上司!

とにかくメンバーはエース級を投入する

部門横断の大きな全社的な課題に取り組むこと、これすなわち “経営体験” とも言えます。

普段自分の担当領域でしか仕事をしていないメンバーが、限りなく社長に近いところの大きな課題に取り組むわけです。他部門のメンバーから得られる知識、普段接することの少ない経営陣との接触、すべてが貴重な経験となります。

これほど素晴らしい人材育成の場は滅多にありません。大チャンスです。

また、会社では職位が上がれば上がるほど、他部門との接点も濃くなってきます。CFTメンバーがいつの日かそれぞれの職場で出世して役員になった場合、経営会議なんかで「あの時は俺たち若かったね!大変だったけど楽しかったね!」なんて言えるようになれば、どんなに素晴らしいことでしょう!

以前、人付き合いが苦手なタイプの人が私の部門の担当役員になったことがあります。

経営会議では沈黙してるくせに、職場に戻ってきてから私たち部下にワーワー言うのです。

怒り顔

うちの営業はダメだな!なんであんなに売れてないんだ!

青葉

(いや、それは経営会議で営業役員に直接聞いてくださいよ・・・)

役員同士が仲良くするに越したことはありませんね。(仲良すぎるのも問題ですが)

自分の職場も人手が足りていなくてドタバタしているかもしれません。でも、CFTのお誘いがあれば、迷うことなくエースを投入しましょう。

これは人事異動でも言えることです。私の場合、人事異動で自職場から人を出すときには、一番優秀な人間から候補にします。職場としては困るけど、会社にとってはこれが一番いい選択なのです。

青葉

CFTをボロクソ言っちゃったけど笑、それはうちの会社の話
その本質を理解して正しく活動すれば、会社に大きな成果をもたらす素晴らしい取り組みだよ!